Эффективное продвижение компании — это главный фактор ее роста.
На этом этапе очень важна грамотная организация менеджмента компании с учетом специфики ее деятельности и клиентов. КСК ГРУПП поможет Вам наладить все ключевые процессы, связанные с менеджментом и управлением персоналом с максимальным эффектом.
На первичном этапе мы анализируем имеющиеся условия. В качестве примера рассмотрим ситуацию с одним из наших клиентов.
Компания, работающая в сфере B2B и занимающаяся поставками высокотехнологичного профессионального оборудования и расходных материалов. В качестве клиентов выступают крупные холдинги и структуры со множеством подразделений и многоуровневой системой принятия решений относительно закупок (к решениям привлекаются высококвалифицированные специалисты в данной области). Штат сотрудников — свыше 70 человек (эта цифра оставалась неизменной и на момент начала нашей работы, и на момент внедрения разработанных решений). Принимаемые руководством решения позволяют достигать поставленных целей, но сама структура работает неэффективно.
В ходе первичного анализа компании на предмет менеджмента специалисты КСК ГРУПП собрали всю необходимую информацию относительно управления продажами и системы взаимоотношений с клиентами. В частности, мы обнаружили, что все сотрудники, которые отвечают за поиск, привлечение и дальнейшее ведение клиентов, рассредоточены по двум департаментам и 16 отделам. Что, на первый взгляд, выглядело разумным. Каждый из департаментов имел свою зону ответственности. Один из них занимался глубоким изучением продукта для его наилучшей презентации — как в плане маркетинга, так и технических характеристик. Тогда как второй специализировался исключительно на контактах с клиентами — текущими и потенциальными.
При грамотно выстроенных отношениях между обоими департаментами возможен максимальный эффект: те, кто силен в коммуникациях, налаживают контакты, привлекают специалистов по каждому виду продуктов для профессиональной презентации и могут дать всю необходимую информацию в деталях. Однако все это возможно лишь при наличии четкого алгоритма с описанием последовательности действий.
В реальности же, в отсутствие четко прописанных требований и процедур, каждый департамент работал практически автономно, руководствуясь лишь собственным видением. С учетом больших масштабов компании такой разрозненный подход приводил к снижению эффективности. Специалисты по продукту, каждый раз получая разные запросы от клиентского отдела, не могли выработать единой формы для решения и ввели собственную группу по работе с клиентами (дублирующую функции департамента). Тогда как клиентский отдел, не встречая адекватной реакции на свои запросы, тоже решил создать группу специалистов по продукту внутри своего департамента. Руководящее звено, в свою очередь, не препятствовало такому положению дел, поскольку имели место неоднократные срывы поставок и потери клиентов по вине обоих департаментов. Ни у кого не было желания разбираться во всем многообразии применяемых схем. Других же способов решения ситуации не предлагалось. Проблемы, однако, проявились не только в запутанных схемах работы, но и росте бюджета на содержание дублирующих групп. Тогда как роста продаж, напротив, не наблюдалось.
В то же время никто не пытался подсчитать, каков должен быть минимальный процент прироста клиентской базы. Согласно предварительным данным, практически все потенциальные клиенты были уже охвачены. Однако более глубокий анализ показал, что были задействованы далеко не все подразделения компаний-клиентов. Что давало возможность увеличить объем поставок в два-три раза.
Причины сложившейся ситуации были очевидны: отсутствие четкого распределения обязанностей между отделами и сотрудниками, дублирующие подразделения и, как следствие — отсутствие четко сформулированной зоны ответственности каждого специалиста. Кроме того, дублирование функций приводило к двойным оплатам за одного и того же клиента. Также имела место ошибка в системе мотивации: планы продаж для подразделений по работе с клиентами устанавливались исключительно в денежном выражении. Тогда как целей по привлечению определенного числа клиентов никто не ставил.
Ключом к решению могла бы стать максимально точная клиентская база, однако, ее сбором никто толком не занимался.
Тщательно изучив всю сложившуюся ситуацию, эксперты КСК ГРУПП совместно с руководством компании наметили три основные цели:
Специалисты КСК ГРУПП предоставили отчет с подробным анализом текущих процессов (включая положительные примеры) и предложениями по их усовершенствованию. Для того, чтобы формализовать все применяемые технологии работы, было принято решение учесть весь позитивный опыт, накопленный разными департаментами, и разработать на его основе общие стандарты взаимодействия.
Это должно было устранить все разногласия между отделами. На практике нововведение встретило неоднозначную реакцию среди руководителей подразделений: каждый из них старался сохранить уже существующий порядок. Однако решение руководства не подлежало отмене и корректировке, поэтому в итоге единая технология работы была зафиксирована в виде следующих ключевых пунктов:
Достижение цели по подготовке к автоматизации процесса сбора и хранения данных о клиентах (с помощью CRM) стало логичным продолжением унификации работы подразделений. Были определены следующие задачи для CRM.
Хранение всей необходимой информации о клиентах, включая их подразделения, контакты ответственных лиц, историю взаимоотношений с компанией.
Данная задача потребовала самой тщательной проработки: необходимо было учесть большое количество различных деталей, создать все нужные разделы, закрепить ответственность между сотрудниками, обозначить правила взаимодействия.
Как ни странно, на этом этапе у реорганизации находилось все больше сторонников. Руководители подразделений неожиданно стали по собственной инициативе озвучивать пожелания по унификации данных и необходимой информации о клиентах. Всем стало очевидно, что, даже с учетом временных трудностей и временных затрат, ценность данного проекта очень велика для всех участников процесса. Ведь максимально полная информация открывает большие возможности для выстраивания долгосрочных взаимоотношений и выставления корректных планов продаж. Что выгодно как для руководителей, так и рядовых сотрудников.
На предварительном этапе никто пока не мог четко сформулировать, какие именно задачи должна решать CRM. Кроме того, нужно было понять, каким образом лучше всего воплотить все это в готовой системе. Ведь ошибочные настройки могли привести к ошибкам и сбоям в ключевых процессах, потере важных данных, что в результате повлекло бы дорогостоящую доработку CRM. Во избежание этих рисков мы и решили провести предварительную подготовку, тщательно собрав все вводные. Затем, на этапе внедрения, все процессы были опробованы на практике.
По итогу работы для всех сотрудников были разработаны инструкции относительно работы с клиентами. Они представляли собой выдержку из общего описания для каждого процесса и обязанностей. В инструкциях будут даны ссылки на CRM с пояснением, какие именно данные нужно заносить, какие документы создавать и выгружать, какие процессы необходимо выполнить.
Далее мы провели собрание всех сотрудников компании, где презентовали все внедряемые решения с подробными пояснениями относительно предстоящих изменений.
Для каждого из сотрудников (включая руководителей) был проведен подробный инструктаж с последующей сдачей экзамена на знание инструкции и процессов.
Как мы уже говорили, поначалу все предложенные нововведения были встречены без особого восторга. Интуитивно опасаясь перемен, сотрудники компании отнеслись к этому негативно — вплоть до саботажа. Процесс адаптации к новым правилам занял около трех месяцев. В течение этого времени вносились правки в CRM по итогу предварительного тестирования ее работы. И только по окончании этого этапа мы стали постепенно встречать одобрение среди сотрудников.
В итоге проведенной работы компания сумела полностью перестроить систему управления продажами. Эффект отразился и в росте финансовых потоков, и в увеличении доходов самих сотрудников. Наблюдается стабильный прирост клиентов с перспективами троекратного увеличения базы.
Руководители среднего и высшего звена смогли освободить себя от разбирательств в бесконечных конфликтах между отделами, что позволило заняться более важными стратегическими задачами. Внедренная нашими специалистами CRM помогла сделать работу каждого сотрудника гораздо удобнее и эффективнее.
Как полноценное исследование дистрибьютеров может увеличить прибыль на 20%.
Как эффективно привлечь новых клиентов через контекстную рекламу.
Как увеличить прибыль на 20% путем контроля и коррекции работы дистрибьютеров.
Как грамотно позиционировать свой бренд на рынке и успешно конкурировать с западными компаниями.
Как маркетинговое исследование может помочь найти новый вектор развития бизнеса.
Как изменить восприятие бренда потребителем и успешно занять новую нишу как дистрибьютор и производитель.
Как избежать убытков, связанных с приобретением нового дорогостоящего производства.
Как правильно построить бренд и выгодно отличиться от конкурентов.
