Для успешного завершения проектов менеджерам, безусловно, очень важно иметь поддержку их команды. Однако уважение и поддержка команды — не простая задача, которую можно было бы внести в расписание и выполнить. Приобретение и обладание авторитетом в проекте и поддержки команды требует тщательности и квалификации.
Лидерство требует скромности и напористости одновременно, способности брать на себя ответственность, когда это необходимо, и делегирования полномочий, когда это возможно. Менеджер проекта обязан развивать свои собственные навыки и руководствоваться принципами — это, безусловно, повысит лояльность команды. Если руководитель проекта просто устанавливает свой авторитет и командует, он никогда не удостоится поддержки своей команды.
Эта непрерывная практика должна касаться того, как менеджер проекта ведет и подает себя, и того, как он взаимодействует с другими.
Тогда как босс или топ-менеджеры могут издавать указы и требовать от любого сотрудника их выполнения, у руководителей проекта нет такой же власти над командой. Многие не понимают этого и, идя в управление проектом, берут на себя роль непогрешимого вождя, чем вызывают сопротивление команды и напряжение.
Руководителю проекта важно смотреть на сотрудников не как на своих работников, а как на равных членов совместной симбиотической команды.
Для повышения лояльности менеджеру стоит руководствоваться следующими правилами.
Понимание того, когда и какую работу можно делегировать, является существенным навыком любого лидера. ПМ должен знать сильные и слабые стороны своей команды, чтобы распределять задачи и принимать решения, повышая эффективность работы команды. Продуманное распределение ответственности экономит время и расширяет возможности членов команды.
Очень важно правильно определить, кому и какую именно работу можно делегировать. Далеко не всем подходит управленческая роль, многие люди гораздо комфортнее чувствуют себя под строгим надзором, а не в условиях полной свободы. Например, вполне может оказаться, что кто-то отлично продает, но не желает управлять другими людьми. С другой стороны, новые члены команды или сотрудники более младшего ранга могут проявить себя, взяв больше задач и ответственности. Для ПМ важно держать руку на пульсе своей команды и следить за изменениями ролей и способностей.
Чтобы узнать возможности команды, нужно вначале назначать совсем небольшие пробные задачи. Член команды может разработать план для выполнения задания, выполнить саму работу, а затем получить оценку эффективности. Когда видны улучшения в работе сотрудника, объем задач и/или их сложность может постепенно увеличиваться.
Делегирование задач облегчает общий процесс работы, поощряет членов команды работать в направлении достижения общей цели и в конечном итоге повышает доверие к лидеру команды. В команде, где ПМ все делает сам, другие члены команды чаще всего обижены, недовольны и не доверяют своему руководителю.
Чтобы быть настоящим лидером, очень важно иметь принципы и придерживаться их, не допуская любых видов коррупции в этих вопросах в команде. Члены команды уважают лидера за его убеждения, и в конечном итоге именно такой лидер сможет по праву гордиться достижениями своей команды. ПМ должен иметь возможность верить в себя и в других, а также в успех общей работы. Даже если допущены ошибки, важно осознание того, что они были совершены с правильными намерениями.
Общение всегда было и останется во главе перечня жизненно необходимых качеств ПМ. Развитие отношений со всеми членами команды имеет решающее значение, и руководитель проекта постоянно должен работать над тем, чтобы демонстрировать свои личные качества и завоевывать доверие членов команды.
Короткие электронные письма или ICQ, непрерывные требования или краткое общение — все это недостаточно для построения эффективной коммуникации. Отношения медленно и последовательно развиваются на основе постоянного и честного взаимодействия.
ПМ не должен постоянно говорить. Наоборот, очень важно слушать и слышать предложения и идеи, которые выдвигают другие участники команды. Не менее важно, чтобы сотрудники знали, что их слышат и ценят любые их предложения. Такая практика может смягчить любые другие обиды и очень сильно облегчает сотрудничество в команде.
ПМ — это вовсе не статическая роль. Она требует постоянного личного совершенствования, чтобы руководитель всегда оставался лидером. Личное развитие в этом контексте означает все что угодно, от повышения своих навыков руководства на тренингах до заботы о своем здоровье. Ведь даже болезнь, на которую руководитель не обращает внимания, продолжая работать себе в ущерб, способна подорвать его авторитет в глазах подчиненных.
Существует огромное количество способов развития навыков управления проектами, начиная от вебинаров и заканчивая получением второго высшего образования, посещения тренингов. Эти шаги не только способны облегчить работу ПМ, но и продемонстрируют его компетентность другим членам команды, работая на его авторитет.
Здоровьем и хорошим самочувствием также не следует пренебрегать, считая, что это неважно для работы. На самом деле даже очень небольшие изменения образа жизни, связанные со здоровым питанием, хорошим сном и спортом, способны сильно повысить эффективность и продуктивность работы, не говоря уже о том, что для ПМ важно быть энергичным, позитивным и уметь сосредотачиваться.
Для того чтобы заслужить и поддерживать свой авторитет, мало просто «разговаривать разговоры», нужно подкреплять свои решения конкретными действиями.
Наиболее простой и эффективный способ заработать авторитет — действовать так, чтобы другие хотели следовать за вами. Соблюдайте установленные сроки, будьте пунктуальны. Будьте добры и внимательны. Будьте организованны. Работайте эффективно. Будьте честны с другими.
ПМ никогда не должен забывать, что он не босс, а игрок команды, который должен вдохновлять ее на достижение результатов. Сильно упростит задачу, если вы будете доброжелательны, справедливы и уважительны по отношению к другим.
Эти методы должны помочь ПМ выполнять проекты в срок, соблюдая объем, временные рамки и качество, обозначенные вначале. Или, на худой конец, ПМ может уходить домой с осознанием того, что он сделал всё, что мог.
