Мы с вами живем в самое поразительное время за всю историю экономики. Никогда еще не было такого обилия возможностей для стольких людей в самых разных областях. Но одновременно мы испытываем колоссальную нехватку талантливых людей во всех сферах бизнеса, в первую очередь из-за демографического спада и снижения качества образования.
В статье мы поделимся с вами лучшими идеями, которые помогут вам значительно преуспеть в найме работников, необходимых вам для успеха в бизнесе.
Процесс отбора является ключом к успеху вашей компании. Нет ничего важнее для будущего, чем ваше умение выбрать нужных людей. Первейшая задача менеджмента — отбор. 95% успеха любого предприятия определяется людьми, которых вы изначально выбрали для работы.
К сожалению, очень немногие руководители хорошо обучались процессу подбора персонала. В результате большая часть отбора проводится на основе интуиции и догадок. Но этот путь не для вас. Если вы выбираете в спешке и быстро, то будете сожалеть сильно и долго. Большая часть самых трудных проблем бизнеса является результатом того, что сотрудника наняли слишком быстро. После этого приходится сожалеть о решении и справляться с различными проблемами, связанными с наймом не того человека.
Одно из правил хорошего рекрутинга гласит: нанимайте человека медленно, увольняйте быстро. Лучшее время для увольнения сотрудника — момент, когда вы впервые об этом задумались. Если вы сделали неудачный выбор, не усугубляйте ошибку, продолжая держать неподходящего человека на определенной должности. Пусть вам хватит смелости и здравого смысла признать, что вы сделали ошибку, исправить ее и продолжать заниматься делом.
Найм — это искусство, которое не терпит спешки. Вам нужно время на принятие решения. Любое решение относительно персонала требует хорошего осмысления и рассудительности. Быстрое решение о трудоустройстве в большинстве случаев оказывается ошибочным. Некоторые эксперты даже советуют ждать не менее месяца, прежде чем сделать окончательный выбор из имеющихся кандидатов.
Плохой выбор обходится очень дорого. В первую очередь вы теряете время, которое тратите на собеседование, трудоустройство и обучение нового человека, чтобы он смог войти в курс дела. Помимо этого, вы теряете деньги, напрасно потраченные на зарплату и обучение новичка. Наконец, вы теряете производительность труда на период, когда вы будете заняты поиском замены для человека, которого вы изначально не должны были брать на работу.
Американские исследователи подсчитали, что найм не того сотрудника и последующая его замена обходятся компании в три его годовых оклада. Если вы нанимаете человека за $50 000 в год и он не справляется, то он обходится вам и вашей компании в сумму $150 000.
Прежде чем искать новых сотрудников, уделите время тщательному продумыванию должностных обязанностей. Представьте эту работу в виде трубопровода. Что конкретно выходит с другой стороны трубы в виде результата, который ожидается от сотрудника? Думайте, отталкиваясь от результата, а не процесса деятельности. Думайте о том, что будет на выходе, а не на входе.
Тщательно продумайте, каких достижений вы ожидаете от человека в конце каждого дня. Опишите стандартный рабочий день с утра и до вечера, а также рабочую неделю. Чем четче вы представляете работу, которая должна быть сделана, тем проще вам будет отыскать идеального претендента на вакантную должность.
Как только вы определитесь с результатами, решите вопрос, какие навыки необходимы идеальному претенденту для достижения этих результатов. Многие компании практикуют найм, обращая внимание только на личные качества и поведение человека, а затем обучают его нужным навыкам. Но вам стоит требовать демонстрации определенных навыков в самом начале, если вы хотите нанимать лучших.
Затем вам стоит определить личные характеристики и качества вашего идеального кандидата на должность. В первую очередь вам нужны честные, позитивные, трудолюбивые, энергичные, сосредоточенные, восприимчивые к новому работники. Запишите эти качества и рассортируйте их по принципу важности именно для вашей вакансии. И убедитесь, что один человек справится с работой, на которую вы ищете кандидата. Убедитесь, что вы не придумали работу, с которой справится только сказочный джинн.
Иногда при быстрых переменах работа становится настолько сложной, что для ее эффективного выполнения требуются два человека с двумя разными наборами знаний и навыков.
Признаком отличного руководителя является вдумчивость. Лучшие начальники продумывают всё, что касается решений по персоналу, тщательнее обычных руководителей. Чем больше времени перед трудоустройством вы проведете, продумывая и определяя нужного кандидата на должность, тем лучше будет решение.
Поразительно, сколько людей дает объявление о вакансии, не найдя и пятнадцати минут для того, чтобы сесть и написать четкие характеристики желаемого соискателя. Когда вы запишете все пункты качеств, коими должен обладать идеальный претендент на вашу вакансию, вы удивитесь тому, какую четкость вам помогла развить бумага.
Вы можете поступить так: составьте список всех возможных характеристик идеального соискателя. Затем отдайте этот список его возможным коллегам. Обсудите с ними этот список и рассортируйте его по приоритетности. Через пару минут у вас на руках будет идеальное описание желаемого сотрудника.
После этого можно заняться описанием работы. Продумайте, что этот человек будет делать от момента прихода утром на работу до момента окончания работы вечером. Что ожидается от кандидата на должность? Рассматривайте работу как процесс производства, определите каждый шаг производственного процесса как задачу, которую следует завершить для выполнения необходимого минимума. Запишите все функции и зоны ответственности человека на этой должности. Постарайтесь ничего не упустить.
Как только у вас появится описание идеального соискателя и четкий список всех действий, которых вы от него ожидаете, рассортируйте оба списка по степени важности. Разделите их на две категории: «необходимо» и «желательно». Некоторые личные качества и должностные функции будут совершенно необходимы для успешного выполнения работы. Некоторые — только желательны.
К примеру, большинство руководителей считают, что их работник должен жить неподалеку от офиса. Но это лишь предпочтение, а не обязательное требование. А вот доказанный навык или способность справляться с самой важной частью работы — это пункт, который не только обязателен, но и должен находиться в самом начале списка.
Чем яснее ваши приоритеты касательно личности и должности, тем лучше можно будет организовать собеседование. Подумайте о людях, с которыми будут работать ваши клиенты. Все должны вписываться в команду. Критически важно, чтобы тот, кого вы наняли, смог сотрудничать и был принят уже работающими людьми. Ошибка в одном только этом моменте может оказаться фатальной для процесса найма.
Определите, какие характеристики личности и поведения вам нужны от кандидата. Опыт показывает, что позитивно настроенные, оптимистичные люди с широким кругозором становятся самыми лучшими сотрудниками. Не нанимайте негативных и недовольных людей, даже если они хороши в техническом плане. Они станут основным источником проблем вашего бизнеса.
После этого соберите всю информацию и напишите четкое, детализированное описание идеального претендента на вакансию. Запишите все настолько четко, как будто вы поместите это описание в самом крупном и дорогом журнале страны. С этим описанием вы действительно готовы начать искать нужного человека на должность.
Компании обычно начинают поиск людей, когда у них возникает потребность в новом человеке. Сегодня рекомендуется переключаться на постоянный поиск сотрудников. Вы должны сканировать мир, как радар сканирует горизонт, постоянно выискивая лучших людей, которых можно нанять. Это бесконечная работа, успех в которой в конечном итоге определит ваш собственный успех как руководителя или владельца бизнеса.
Важная часть процесса выбора заключается в сборе достаточного количества подходящих кандидатов, из которых нужно выбрать. Есть несколько мест, в которых вам стоит искать хороших людей.
Сегодня многие компании предлагают бонусы сотрудникам, которые могут найти человека, подходящего под конкретное описание. Один человек в среднем знаком с тремя сотнями других людей. Когда весь ваш персонал узнает, что вы ищете человека определенного типа, все включатся в поиск. Если вы предложите им бонус в виде денежного вознаграждения, весь ваш персонал будет работать над задачей и направлять к вам подходящие кандидатуры.
Ключ к использованию подобных организаций в том, чтобы у вас на бумаге была четко изложенная идея того, какой работник вам нужен. Упростите другим людям поиск и отбор тех, кого они считают подходящими для предлагаемой работы.
Поиск подходящих соискателей занимает много времени, зачастую требуя нескольких месяцев. Это деятельность, которую нужно начинать немедленно, а еще лучше — заблаговременно.
Большинство руководителей никогда не обучались тому, как правильно собеседовать людей. Впрочем, процесс довольно прост. Достаточно самодисциплины для его изучения и следования ему каждый раз.
Начните с создания непринужденной атмосферы, чтобы претендент расслабился. Скажите ему, что это только пробное интервью, и ваша общая цель в том, чтобы убедиться, что ваше предложение соответствует тому, что хочет от работы сам кандидат.
Вот еще одно правило: сопротивляйтесь искушению убедить кандидата в том, что это чудесная должность в отличной компании, пока вы не решили, что этот человек действительно тот, кто вам необходим. Не спешите. Первую часть интервью сосредоточьте на том, чтобы хорошенько узнать кандидата.
Секрет хорошего собеседования в том, чтобы задавать нужные вопросы. Чем больше человек говорит, тем лучше вы прочувствуете, кто перед вами. Вы ничего не узнаете, если будете говорить только о своей компании и вакансии.
Вот простая формула, которой можно воспользоваться на собеседовании. Ее называют «формулой лебедя», поскольку здесь используется английская аббревиатура SWAN (лебедь), буквы которой в переводе на русский означают: умный, трудолюбивый, амбициозный и вежливый. Именно эти четыре вещи компании обычно ищут в любом кандидате:
Вот еще ряд личностных черт, которые стоит искать.
Еще раз повторим: быстрое решение о принятии на работу практически всегда подводит. Будьте терпеливы. Задавайте хорошие вопросы. Конспектируйте ответы. Спрашивайте, как человек представляет себя в процессе выполнения той или иной обязанности. И только когда вы придете к решению, что этого человека вы бы хотели нанять, расскажите ему в подробностях о компании и работе.
Это мощная техника, способная значительно улучшить ваше умение выбирать нужных людей с долгосрочной перспективой. Используя этот закон, вам нужно рассматривать минимум трех соискателей. Интервьюирование перспективного человека должно проводиться трижды. И собеседовать соискателя необходимо в трех местах.
Как мы уже говорили, интуиция в этом деле зачастую подводит. Однако при собеседовании более чем с двумя претендентами ваше предчувствие по поводу лучшего из них будет, скорее всего, верным. Вы лучше поймете, какие люди доступны на рынке труда, а также чего именно вы хотите. Если вы поговорите только с одним, ваши возможности будут слишком ограничены. Никогда не предлагайте кандидату должность на первом же собеседовании. Если какие-то соискатели работы вам понравились, устройте им еще два собеседования.
Лучший кандидат проявляется уже на первом интервью. Но на втором вы можете увидеть совсем другого человека. А на третьем он может измениться так сильно, что вы удивитесь, о чем вы думали, когда приглашали его в первый раз.
Как мы уже заметили, собеседовать каждого понравившегося претендента надо в трех различных местах. Первый раз — в своем личном кабинете. Второй — в каком-то другом кабинете вашего офиса. Для третьего интервью можно выбрать ближайшее кафе.
Человек, который хорошо выглядит в вашем кабинете, может оказаться самым обычным в другом помещении. И совершенно заурядным во время совместного чаепития или обеда. Помните, что чем медленнее вы движетесь, тем лучше в результате окажется ваш выбор.
Еще одно дополнение к закону трех в том, что в собеседовании с человеком должно участвовать как минимум трое его потенциальных коллег. Не полагайтесь исключительно на свое решение при найме. Человек, который понравился вам, может оказаться совершенно неприемлемым, когда ваши сотрудники поговорят с ним и выскажут свои мнения. Опыт показывает, что такой подход резко снижает текучку кадров в организации.
Если у вас маленькая фирма, то можно предоставить возможность каждому работнику поговорить с кандидатом, после чего решение принимается голосованием. Не секрет, что многие кандидаты могут совершенно по-разному общаться с потенциальным руководителем, коллегами и подчиненными.
Hewlett-Packard практикует не меньше семи собеседований, которые проводят как минимум четыре разных сотрудника. Есть компании, которые устраивают по 25 собеседований с кандидатами на ключевые должности. Вам же нужно провести не меньше трех интервью с понравившимся человеком, прежде чем сделать свой выбор.
Вы можете нанимать людей сразу после школы. В этом случае собеседование должно основываться на том, чем они занимались в школе и на каникулах, чтобы выяснить, что они собой представляют. Во всех остальных случаях опыт предыдущей работы является лучшим индикатором того, как кандидат будет вести себя на предложенной вами должности. Правило заключается в том, что нужно нанимать только проверенных людей. Это единственный настоящий показатель и доказательство того, какой будет работа этого человека, когда он начнет трудиться у вас.
Спрашивайте у кандидата о предыдущих успехах, особенно о главных достижениях в той области, с которой непосредственно связана ваша вакансия. Спросите, почему он гордится именно этим достижением. Чему соискатель научился при этом? Что из полученных знаний он может применять на предлагаемом месте работы? Пусть он конкретизирует свои ответы, а не отделывается общими фразами.
Если ваша фирма не обладает огромным запасом времени и денег, не стоит нанимать неопытных работников на ключевые должности. Риск слишком велик. Всегда лучше искать и брать тех, кто уже опытен в нужной вам сфере.
Помните, что правильный выбор — это 95% успеха в создании отличной команды. Проверка резюме и рекомендаций является важной частью процедуры найма. Не поддавайтесь обаянию человека, он может вам врать от начала до конца.
Читая резюме, сосредоточьтесь на достижениях и выполненной работе, а не на описании деятельности и продолжительности пребывания на должности. Вам в первую очередь необходимо искать применимость результатов. Вы ищете того, кто уже успешно работал для другой компании, чтобы нанять его для успешной работы на вас.
Будьте внимательны с рекомендательными письмами. Они обычно либо бесполезны, либо поддельные. Иногда предыдущие работодатели их пишут для того, чтобы в ответ работник пообещал уйти по собственному желанию.
Способ проверки рекомендаций прост: позвоните человеку, написавшему это письмо, объясните, что проводите собеседование с его бывшим сотрудником, и спросите о его сильных сторонах и достижениях в работе. Спросите о слабостях этого кандидата. Пообещайте, что никому не скажете о звонке и ответах.
Многие компании в наши дни ничего не говорят о бывших работниках, чтобы избежать скандалов и судебных исков. В таком случае вы всегда можете спросить: «Вы бы взяли этого человека обратно, если бы он подал вам резюме?». Это один из лучших вопросов, поскольку для ответа требуется простое «да» или «нет». Ни у кого не будет проблем после такого односложного ответа.
Последние слова, которые вы должны сказать для проверки рекомендаций, таковы: «Благодарю вас за то, что уделили мне время. Есть ли что-то еще, что мне стоит узнать об этом сотруднике, прежде чем мы закончим разговор?». После этого сделайте паузу и ждите. Очень часто это последнее замечание, брошенное вскользь, приносит неоценимую помощь для принятия решения.
Иногда бывший работодатель делает такое замечание, но в весьма замаскированном виде, поскольку осторожничает. В этом случае обязательно спросите: «А можно слегка подробнее?». Если тот откажется раскрывать подробности, ничего страшного: попытка не пытка. Вы хотя бы будете знать, что до вас намеками пытались донести какую-то негативную информацию о кандидате.
Прежде чем принять окончательное решение о найме, вы можете сделать несколько важных вещей. Во-первых, учитывайте ваш корпоративный климат при подборе людей. Это сыграет жизненно важную роль в том, будут ли эффективны новые работники. Сможет ли конкретный человек вписаться в вашу корпоративную культуру? Будет ли он счастлив в вашей организации?
Спросите себя, сможете ли вы с радостью пригласить этого человека к себе домой на семейный обед. Это замечательный вопрос, поскольку он сразу же даст вам внутреннее ощущение того, подойдет ли новый человек для работы с вами и вашими сотрудниками.
Вы бы поставили своего сына или дочь работать вместе с этим человеком или под его руководством? Если нет, то почему? Когда вы думаете о том, что ваш ребенок будет работать под его руководством, вы проясняете себе картину того, подходит ли этот человек для долгосрочной работы в вашем бизнесе.
При выборе кандидата честно ответьте, искренне ли он вам нравится. Вы должны нанимать только тех, кто вам нравится, с кем приятно общаться. Будет ли вам приятно работать с этим человеком следующие 20 лет? Помните, что долгосрочная перспектива серьезным образом улучшает ваши краткосрочные решения. Когда вы подумаете о работе с этим подчиненным на протяжении многих лет, ваше нынешнее решение может оказаться куда лучше.
Наконец сверьте свои ощущения с ощущениями других людей, которые будут работать с этим человеком. Внимательно их выслушайте, а затем возьмите тайм-аут, чтобы решить, подходит ли этот человек вам и вашему бизнесу.
Может оказаться так, что вы пройдете выматывающую череду собеседований с десятками кандидатов, но решите в результате никого не нанимать. Это нормально. Ведь плохое решение о найме куда хуже решения вообще никого не брать.
Лучшим предсказателем успеха является самостоятельный выбор. В этой ситуации кандидат сам делает вывод, хочет ли он работать на вашу компанию. Когда вы провели интервью и объяснили соискателю суть работы, дайте ему возможность подумать, а затем сообщить вам свое решение.
Когда кандидат возвращается и говорит, что действительно хочет эту работу, спросите: «Почему вы желаете работать здесь, а не где-нибудь еще?». Дайте человеку возможность подробно ответить. После этого спросите его: «Скажите, что вы можете дать нашей организации?».
Несмотря на сложную ситуацию на рынке рабочей силы, нанимайте осторожно и терпеливо, словно в вашем распоряжении есть все кандидаты, о которых можно только мечтать. Как только вы продали человеку желание работать на вас, вы должны получить взамен причину того, почему он решил трудиться именно в вашей компании. Если вы увидите, что человек отвечает убедительно и искренне, вы получите лояльного и преданного работника на долгие годы.
Если говорить о зарплате, премии и других формах поощрения, помните про ключевое правило: лучшие сотрудники не будут стоить вам ни копейки. Это означает, что лучшие работники приносят вам больше денег, чем вы тратите на оплату их труда. Каждый хороший сотрудник, которого вы добавляете в платежную ведомость, увеличивает вашу прибыль. Прибыльность вашей компании большей частью определяется вашей способностью нанимать и удерживать прибыльных работников. По этой причине размер зарплаты должен определяться потенциальным вкладом сотрудника, а не какими-то другими причинами.
Сегодняшние реалии таковы, что вы должны платить талантливым людям любую сумму, чтобы привлечь их в свою организацию, основываясь на том, сколько им могут предложить в другой организации. Однако чем лучше вы подготовлены к обсуждению заработной платы, тем выгоднее в итоге будет сделка для вашей компании.
С самого начала поинтересуйтесь ставкой на подобные должности на текущем рынке. Обзвоните кадровые агентства и выясните, сколько будет стоить найм человека с определенным уровнем навыков. Подумайте и решите, сколько вы можете позволить себе платить сотруднику этой должности. Но какой бы ни была рыночная цена этой должности, это лишь минимум, который вам придется выплачивать. Конечно, мотивация сотрудников заключается не только в деньгах. Но люди просто не пойдут в компанию с меньшей ставкой, если конкурирующая фирма предложит им больше за ту же работу.
Если вы нанимаете сотрудника из другой компании, вам придется платить ему как минимум на 15% больше, чем он получает там. 15% — это та сумма, за которую большинство людей готовы сменить одного работодателя на другого. Если вы не уверены, спросите кандидата: «Как вы думаете, какая зарплата соответствует этой должности?». Потом поинтересуйтесь: «Почему вы так думаете?».
Кроме того, вы можете поинтересоваться: «Какую сумму вам было бы комфортно получать за эту работу?». Обычно люди держат в уме две цифры. Первая из них та, которую они хотели бы получать в идеале, и она значительно больше той, которую они когда-либо зарабатывали. Вторая цифра — это сумма денег, которую они действительно готовы получать, и с ней им будет комфортно.
Ваша задача в том, чтобы выяснить эту вторую цифру. Для этого вам нужно задавать правильные вопросы. Если есть возможность, назначайте зарплату ниже запрошенной, однако обещайте увеличить ее после испытательного срока, основываясь на хороших результатах работы. В конце этого испытательного периода вам нужно сесть, оценить успехи новичка и решить, готовы ли вы оба продолжить сотрудничество. На данном этапе обсуждается и увеличение зарплаты.
Не бойтесь платить много талантливым людям. Помните, что вы всегда получаете то, за что заплатили. Особенно это актуально для современного рынка труда. Если будете расплачиваться орешками, работать на вас будут мартышки.
Хорошие сотрудники сегодня слишком ценны и редки, чтобы практиковать старый подход «пан или пропал». Новые работники требуют индивидуального подхода. От того, как начинает новый сотрудник, во многом зависит его эффективность и производительность на ближайшие месяцы и годы.
Для начала объясните новичку ценности, видение, миссию и цели вашей компании. Объясните, что деятельность вашей организации на самом деле приносит пользу клиентам и обществу. Убедите новичка в важности и ценности его работы.
В первый же день представьте нового сотрудника персоналу. Познакомьте его с выпускаемыми товарами и услугами. Многие фирмы пользуются недельной (двухнедельной) ознакомительной программой для новичков, чтобы раскрыть перед ними все перечисленные вопросы. Важно, чтобы человек ощутил себя принятым в коллектив. Создавайте для каждого нового работника систему знакомств. Поручите одному из сотрудников заботиться о новичке первое время.
При правильном старте люди чувствуют себя более позитивными, мотивированными и преданными работе и компании. Первые несколько недель действительно критически важны для создания необходимого отношения и настроя у нового сотрудника.
Если вы сделали правильный выбор, новичок будет рваться показать себя с лучшей стороны. На данном этапе вы должны обеспечить ему максимально загруженный старт. Перегрузка работой в самом начале делает должность вызовом для сотрудника и повышает его энтузиазм.
Помимо этого, предоставьте ему множество возможностей для обратной связи и обсуждения работы. Когда люди могут без проблем задавать вопросы по работе, они с большой скоростью интегрируются в компанию. Когда у них есть возможность поговорить о работе, они более мотивированы, стремятся к хорошему результату, чего не происходит при маленькой загрузке и нехватке обратной связи от начальника и коллег.
Как только сотрудник начнет, отыщите причину похвалить его. Познакомьтесь с человеком, поговорите с ним, поощряйте его или хвалите при каждой возможности. Люди невероятно чувствительны в течение первых дней и недель на новой должности, им требуется положительная реакция на их действия.
Убедитесь, что это время станет для новичка светлым и ярким, чтобы он ощутил, как ему повезло работать с вами.
