Собственник крупного автоперевозчика начал развивать новое бизнес-направление и перестал плотно заниматься делами головной компании. Вскоре финансовые показатели основного бизнеса стали падать, хотя в отчетах топ-менеджеров цифры были по-прежнему впечатляющими.
Мы проанализировали ситуацию в компании и выяснили, работа каких отделов организована неэффективно. Из-за этого компания и теряла деньги. Мы помогли устранить выявленные недочеты и наладить в фирме систему внутреннего контроля.
Компания 18 лет на рынке автомобильных перевозок. Фирма доставляет грузы коммерческих предприятий во все российские регионы и страны СНГ. Компания входит в топ-10 крупнейших автоперевозчиков.
Бизнес показывал стабильный рост, и собственник решил открыть новое направление. Он был уверен, что направление перевозок сможет развиваться без его участия, и полностью переключился на стартап. Управление перевозками он делегировал топ-менеджерам. Но на практике все получилось не так, как планировал предприниматель.
Первое время компания продолжала расти, но постепенно рентабельность начала снижаться. В какой-то момент собственник почувствовал, что теряет контроль над компанией. Топ-менеджеры на планерках сообщали о своих успехах, но цифры в отчетах не соответствовали тому, что предприниматель видел на деле.
В поисках решения проблемы собственник посетил бизнес-завтрак КСК ГРУПП «Владельческий контроль: борьба с корпоративным мошенничеством». «На мероприятии я понял, что с подобными проблемами сталкиваются практически все компании. Значит, методы решения уже есть и их просто нужно применить. Я подумал, что разумнее предоставить это профессионалам», – рассказывал предприниматель уже после проекта.
В ходе диагностики мы обнаружили финансовые нарушения и организационные просчеты. Например, директор маркетингового отдела без согласования с финансовой службой тратил средства компании. Регулярно заказывались новые тиражи презентационных буклетов компании. При этом менеджеры по продажам практически не использовали материалы, которые к тому же быстро устаревали: данные об опыте фирмы и о состоянии рынка регулярно обновлялись. В результате большая часть буклетов утилизировалась.
Еще один пример неэффективных трат – IT-отдел. В штате подразделения числилось пять человек, двое из которых, как выяснилось, выполняли функции «наблюдателей». За чем именно они наблюдали, сотрудники объяснить не сумели. Также компания тратила большие деньги на программное обеспечение, которым никто не пользовался. Это была прихоть IT-директора. Он был уверен, что программы нужны, но никому не объяснял, зачем. В результате ПО простаивало, но абонентская плата за пользование ежемесячно списывалась со счета фирмы.
Сравнение отчетов менеджеров по продажам и данных о финансовом результате показало, что менеджеры повсеместно завышают показатели своей результативности. При этом коммерческий директор закрывает на это глаза – от показателей менеджеров зависела и его премия.
По итогам проверки мы подготовили отчет, в котором были описаны просчеты и нарушения, а также рекомендации по исправлению ситуации. Компании была необходима система внутреннего контроля. При этом важно было сменить часть команды: старые сотрудники наверняка будут саботировать внедрение изменений. Собственник поблагодарил нас за работу, но решил навести порядок сам, обойдясь без увольнений.
Через полгода предприниматель сам вышел на связь. За это время ситуация только ухудшилась. Как мы и предполагали, сотрудники не были готовы к изменениям. При втором подходе мы совместно с собственником внедрили все рекомендации из отчета. Был нанят новый коммерческий директор, мотивированный на то, чтобы сформировать команду результативных продавцов, а не «художников», рисующих цифры в отчетах. Размер бонусов топ-менеджеров теперь был привязан к эффективности их работы, которая легко проверялась благодаря автоматизированной системе. Сделать закупку без согласования с финансовой службой теперь невозможно. Финансовый директор по нашей рекомендации также был заменен.
Компания стала нашим постоянным клиентом. На одной из встреч в офисе КСК ГРУПП собственник сказал нам: «Проект помог мне вернуть контроль над бизнесом. Главный плюс системы внутреннего контроля в том, что она не нуждается в ручном управлении. Я занимаюсь развитием нового направления, и раз в квартал изучаю данные системы. Этого достаточно, чтобы сделать выводы и принять соответствующие решения. Мне больше не нужно контролировать работу каждого топ-менеджера – цифры красноречивее любых выступлений на планерках».
