Продажи – одно из ключевых направлений деятельности практически любой компании. Построение эффективной системы продаж обеспечивает бизнесу безопасность, устойчивость и развитие.
Компания, о которой пойдет речь в этой истории, работает давно и успешно. Сфера деятельности – дистрибуция дорогой медицинской техники и продажа расходных материалов. Ассортимент товаров насчитывает более тысячи позиций. Клиенты – медицинские и управляющие компании. Выявление потребностей клиентов, переговоры и заключение сделок проходят на разных уровнях: отделение больниц, филиалы медицинских центров, вся управляющая цепочка Министерства здравоохранения. Решения согласовываются с финансовым отделом и специалистами в предметной области.
Чтобы работать в такой сложной среде, требуются умные и хорошо подготовленные продавцы. В компании трудятся порядка семидесяти менеджеров по продажам, но даже такому большому коллективу на определенном этапе развития компании стало сложно справляться с поставленными задачами. Менеджмент пытался упростить задачу через структуризацию организационной структуры продаж и разделение обязанностей, внедрение KPI и оптимизацию работы с клиентами. Были достигнуты некоторые результаты, но даже поверхностный анализ показывал, что компания продает меньше, чем могла бы.
Для решения накопившегося комплекса проблем требовались эксперты, специализирующиеся на внедрении эффективной системы продаж. Поэтому Собственник компании обратился в КСК ГРУПП.
Сотрудники, отвечающие за поиск, привлечение и развитие клиентов, были разделены в компании на 16 отделов в двух департаментах. Само по себе решение было правильным: один департамент специализировался на глубоком знании продуктов, второй обеспечивал технологию работы с клиентами. Такое разделение имеет смысл: «переговорщики» устанавливают контакт и приглашают покупателей в офис, затем в «игру» вступают «спецы», которые презентуют продукты и отвечают на все технические вопросы потенциальных покупателей. Взаимодействие такой сложности получается, если оно прописано в инструкциях, отработано на тренингах и жестко контролируется. Увы, на практике все выглядело несколько иначе: не имея четких инструкций, каждый отдел работал, как умел, ориентируясь на указания непосредственного начальства. В небольшой структуре вопрос бы решился на неформальном уровне, но в крупной компании согласовать работу вне объединяющей технологии практически невозможно.
Из-за того, что совместная работа отнимала слишком много ресурсов и не приносила ожидаемого результата, каждый департамент постепенно воссоздал внутри своей структуры полный цикл: у «спецов» появились свои «переговорщики», у «переговорщиков» – свои «спецы». В итоге вместо роста эффективности через разделение труда компания получила две дублирующие структуры, причем обе неполноценные.
Чем обернулся такой подход для компании? Прежде всего, ростом бюджета отделов; раздуванием штатного расписания; многообразием подходов к типовым задачам; снижением управляемости.
Эксперты КСК ГРУПП разработали для компании проект, сформулировав следующие цели: описание технологии продаж, централизованное хранение информации о клиентах, облегченное управление сотрудниками.
Описание технологии продаж опиралось на удачные решения, найденные во всех подразделениях. Ожидаемый результат: прекращение дискуссий между «переговорщиками» и «спецами», разделение зон ответственности и источников дохода; ликвидация дублирующих функций; выстраивание действующих связей между департаментами; полноценная работа с клиентами силами обоих департаментов.
Принципы работ департаментов:
Автоматизация задач, наличие инструкций и регламентов смогли на порядок упростить управление подчиненными. Теперь их руководитель мог отвлечься от текучки и заняться сложными вопросами, требующими личного вмешательства.
Проделанная работа вылилась в итоге в подробные инструкции для всех сотрудников, контактирующих с клиентами. Инструкция регламентирует все, что можно: количество, сроки и содержание встреч, требования к сбору информации и внесение ее в CRM, участие в документообороте. Каждый процесс, в котором участвует сотрудник, отражается в инструкции.
Для сотрудников (напомним, их около 70 человек) провели собрание, где разъяснили, как изменится их работа, почему вводятся новые требования, как выглядят новые инструкции, почему необходимо их выполнять и какие санкции предусмотрены за невыполнение. Затем с каждым менеджером был проведен индивидуальный инструктаж. Специалисты КСК ГРУПП разобрали каждый пункт инструкции, каждый процесс, ответили на все вопросы. По окончании обучения все сотрудники, включая руководителей, сдали экзамен. Вначале вместо CRM использовалась бумажная система. Это увеличило расходы времени, зато обеспечило наглядность процесса сотрудникам и руководителям.
Таким образом, уже в первый год работы компании по новой системе продажи выросли на 65%, качественно улучшились отношения с клиентами, выросли доходы сотрудников, работа стала более организованной и менее стрессовой. Руководители, освобожденные от текучки и улаживания постоянных конфликтов, больше времени стали уделять стратегическим задачам.
Внедрение CRM значительно повысило эффективность труда: сотрудники стали находить на 50% больше потенциальных клиентов, на 50% больше организовывать встреч и заключать сделок, руководство – принимать более обдуманные и результативные решения. Экспертами КСК ГРУПП были успешно достигнуты все цели, поставленные перед ними Клиентом.
